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Évaluation sommative des projets JURIST et IMPACT Justice – Sommaire exécutif

Les constatations, conclusions, leçons apprises et recommandations contenues dans le présent document sont celles d’un entrepreneur tiers. Leurs constatations ne reflètent pas nécessairement les opinions du gouvernement du Canada. Nous ne garantissons pas l’exactitude des renseignements fournis dans le présent rapport.

Table des matières

Finalité et objet de l’évaluation

Le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD) (maintenant connu sous le nom d’Affaires mondiales Canada [AMC]) du Canada a commandé la présente évaluation combinée de deux projets mis en œuvre dans les Caraïbes : le projet de réforme de la justice et de renforcement institutionnel (JURIST) et le projet d’amélioration de l’accès à la justice dans les Caraïbes (IMPACT Justice). Une telle évaluation combinant les deux projets se justifie par le fait qu’ils ont été conçus par AMC et ses partenaires de mise en œuvre (PMO) locaux en tant que projets complémentaires.

L’évaluation a eu pour objectif d’évaluer les résultats obtenus et de servir de base aux processus décisionnels relativement au travail effectué par le gouvernement du Canada (GdC) en matière de réforme du système de justice dans les Caraïbes. L’évaluation a porté sur la totalité des deux projets terminés, JURIST et IMPACT Justice, depuis leur lancement jusqu’à leur clôture, soit une période de neuf exercices financiers.

Principaux intervenants de l’évaluation

La présente évaluation a été réalisée pour les trois principaux intervenants : les partenaires de mise en œuvre des projets, la Cour de justice des Caraïbes (CJC) pour JURIST, l’Université des Indes occidentales (UWI) pour IMPACT Justice, ainsi que le GdC, donateur et agent d’exécution de l’évaluation. Cette évaluation externe, indépendante et sommative a eu lieu plus d’un an après la fin des projets en mars 2023.

Objectifs de l’évaluation

Les objectifs particuliers de l’évaluation étaient : a) évaluer l’efficacité des projets et l’intégration des thèmes transversaux ; b) déterminer les facteurs qui ont facilité ou entravé les résultats ; c) évaluer la pertinence et la durabilité des résultats ; d) présenter des constatations, des leçons retenues, des conclusions et des recommandations sur les programmes du Canada dans le secteur de la justice dans les Caraïbes.

Description sommaire des projets évalués

JURIST a fait l’objet d’un contrat dans le cadre d’une entente de contribution quinquennale de 19,4 millions de dollars signée par le gouvernement du Canada en 2014. En 2019, une prolongation de quatre ans, sans frais, a été accordée pour le projet jusqu’en mars 2023. Les gouvernements et institutions des Caraïbes ont fourni une contribution supplémentaire en nature de 4 millions de dollars. La Cour de justice des Caraïbes a mis en œuvre le projet JURIST au nom de la Conférence des chefs de la magistrature (CCM) de la CARICOM. Le projet a été conçu pour soutenir le corps judiciaire des pays anglophones des Caraïbes dans leurs propres efforts de réforme, en se concentrant sur a) la prestation de services judiciaires favorisant l’égalité des genres ; b) l’éducation du public et la gestion des connaissances ; c) la capacité des tribunaux.

Le contrat du projet IMPACT Justice a été confié dans le cadre d’une entente de contribution quinquennale de 19,2 millions de dollars, également signée par le gouvernement du Canada en 2014. En 2019, une prolongation de trois ans, sans frais, a été accordée pour IMPACT Justice jusqu’en mars 2022. En 2022, le projet a fait l’objet d’une prolongation supplémentaire d’un an sans frais et s’est donc officiellement terminé en mars 2023. Les gouvernements et institutions des Caraïbes ont fourni une contribution supplémentaire en nature de 3 millions de dollars. Le projet a été mis en œuvre par l’Université des Indes occidentales et s’est concentré sur 14 États membres de la CARICOM. Les gouvernements, les institutions régionales et les institutions de la société civile figuraient parmi les principaux partenaires. Le projet comportait quatre volets principaux : a) lois et traités types ; b) perfectionnement professionnel continu en droit ; c) information et éducation juridiques ; d) règlement extrajudiciaire des différends (RED).

Le résultat ultime auquel JURIST devait contribuer était : Un système judiciaire qui répond mieux aux besoins des femmes, des hommes, des jeunes, des entreprises et des pauvres. Le résultat ultime auquel IMPACT Justice devait contribuer était : un accès accru à la justice pour les hommes, les femmes, les jeunes et les entreprises des régions de la CARICOM. Les intervenants des deux projets comprenaient le donateur (GdC), les partenaires de mise en œuvre (l’Université des Indes occidentales et la Cour de justice des Caraïbes), les intermédiaires, d’autres intervenants (particuliers, groupes ou représentants du gouvernement ayant un intérêt pour une activité ou un résultat particulier du projet) et les bénéficiaires.

Approche et méthodologie d’évaluation

En utilisant la matrice de conception de l’évaluation d’AMC, l’évaluation a été structurée autour de huit questions précises liées à la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durabilité. Elle a appliqué une approche non expérimentale s’appuyant sur des données quantitatives et qualitatives. Cette approche a permis une évaluation triangulée, fondée sur des données probantes, de ce qui a été mis en œuvre et de ce qui aurait pu être attribué au projet. L’évaluation a tenu compte de plusieurs variables simultanément. L’analyse n’a pas cherché à mesurer statistiquement l’importance des relations entre ces variables. Les déductions ont plutôt été exprimées comme des constatations fondées sur des données probantes. Les principales méthodes utilisées pour la collecte de données primaires et secondaires ont été : a) l’examen de documents ; b) des entrevues avec des informateurs clés ; c) des groupes d’experts. Des séances-bilans après la collecte des données ont permis de valider les résultats.

L’équipe d’évaluation (EE) a commencé par un ensemble de documents accessibles dans la base de données électronique des projets d’AMC. Cette bibliothèque électronique s’est enrichie au cours de la phase de collecte et d’analyse des données, au fur et à mesure que les évaluateurs y ajoutaient des documents pertinents et de l’information provenant de recherches sur Internet. L’évaluation s’est concentrée sur un échantillon de huit pays (Antigua-et-Barbuda, , , , , , Trinité-et-Tobago) afin de permettre un niveau d’analyse plus approfondi. Au total, 80 informateurs clés ont été interrogés, dont 49 femmes.

Limites

L’évaluation a eu lieu plus d’un an après la clôture de ces projets. Il y a eu un roulement important du personnel et aucun plan n’a été signalé pour une autre phase de ces projets, ce qui peut avoir motivé l’intérêt local. Compte tenu de cette réalité, l’équipe d’évaluation (EE) a constaté une baisse considérable de l’intérêt des intervenants. Il était parfois difficile de trouver les bonnes personnes connaissant la manière dont les projets ont été planifiés et mis en œuvre. Pour atténuer cette situation, l’équipe d’évaluation a travaillé en étroite collaboration avec le personnel du GdC basé à la Barbade et s’est appuyée sur ses liens et relations établis avec la Cour de justice des Caraïbes, l’Université des Indes occidentales et d’autres intervenants intermédiaires dans la région. La collecte de données à partir de l’examen des documents a été au cœur de la méthode d’évaluation et les entrevues avec des informateurs clés (EIC) ont joué un rôle complémentaire.

Constatations de l’évaluation

  1. La conception des deux projets a été participative, a mobilisé directement les principaux intervenants et a été adaptée de manière réactive tout au long du cycle des projets.
  2. La décision du GdC, au cours du processus de conception, de faire appel à des institutions locales établies, la Cour de justice des Caraïbes et l’Université des Indes occidentales, en tant qu’agences d’exécution, a permis de garantir la pertinence continue des deux projets par rapport aux besoins régionaux.
  3. Lors de l’évaluation des résultats par rapport aux indicateurs de rendement clés propres au projet, la plupart (87 %) des résultats immédiats et intermédiaires escomptés ont été partiellement ou entièrement atteints.
  4. Les données probantes sur l’atteinte des résultats de JURIST ont été plus solides pour : a) l’accélération de la réforme de la justice conformément aux normes relatives aux pratiques exemplaires ; b) l’amélioration de la prestation de services judiciaires et de tribunaux favorisant l’égalité des genres ; c) la réduction du nombre d’affaires judiciaires en attente.
  5. Les données probantes sur l’atteinte des résultats d’IMPACT Justice ont été plus solides pour : a) développement de nouvelle législation type ; b) une meilleure intégration des considérations relatives à l’égalité des genres dans la législation type et les documents et cours de formation juridique ; c) une amélioration de la gestion des connaissances.
  6. Pour JURIST, les résultats pour lesquels les progrès ont été les plus décevants ont été : a) le développement du système de gestion des connaissances envisagé par la Cour de justice des Caraïbes (SIJC) ; b) l’intégration d’un mécanisme de règlement extrajudiciaire des différends (RED) efficace dans le système judiciaire ; c) l’amélioration de la capacité des tribunaux à assurer l’éducation et la mobilisation du public.
  7. Pour IMPACT, le résultat pour lequel les progrès ont été les plus difficiles à réaliser a été la mise en place de réseaux et de points de service communautaires relatifs au mécanisme de règlement extrajudiciaire des différends.
  8. Les résultats positifs inattendus les plus fréquemment cités ont été : a) la contribution des projets aux efforts de préparation et d’intervention en cas de catastrophe ; b) la notoriété des projets, qui a procuré à AMC une position diplomatique renforcée et une latitude accrue pour soutenir une série d’initiatives de développement fondées sur des valeurs dans la région.
  9. Le résultat négatif le plus fréquemment cité de ces deux grands projets (mis en œuvre dans le même secteur et avec des calendriers et des budgets similaires) a été l’occasion manquée de collaborer efficacement dans des domaines se chevauchant, comme la gestion des connaissances, l’éducation du public et le règlement extrajudiciaire des différends.
  10. Les stratégies de développement des capacités élaborées et renforcées dans le cadre des projets avaient pour la plupart une portée limitée et, au lieu d’adopter une approche systémique holistique, tendaient à se concentrer sur des activités et des résultats facilement mesurables.
  11. Le partenariat étroit et constant de JURIST avec la Caribbean Association of Judicial Officers (CAJO) et la Caribbean Academy for Law (CAL) a contribué à renforcer la pertinence et la capacité de ces importantes organisations régionales.
  12. La stratégie de localisation du GdC (qui a consisté à confier la mise en œuvre des projets à des agences locales plutôt qu’à des agences d’exécution du Canada ou à des organismes des Nations Unies) a favorisé l’adhésion, contribué au développement des institutions locales et favorisé l’obtention de résultats.
  13. Ces grands projets ont tous deux comporté un large éventail d’initiatives, et leurs responsables ont eu tendance à agir de manière réactive, en ayant de la difficulté à axer leurs efforts sur l’établissement de plans de travail annuels et sur l’établissement stratégique de budgets.
  14. Les projets, qui avaient deux modèles logiques distincts et sans lien, ont été mis en œuvre de manière indépendante, au lieu que les unités de gestion des projets (UGP) recherchent activement des possibilités de créer des synergies relativement aux résultats escomptés connexes.
  15. Il a souvent été difficile pour le GdC de connaître le type de soutien organisationnel (mentorat, encadrement, facilitation, instruction, etc.) suffisant et approprié lorsqu’il interagissait avec les partenaires de mise en œuvre sur des questions de conception et de rendement, et les partenaires n’ont pas toujours dit précisément ce dont ils avaient besoin lorsqu’ils ont demandé de l’aide.
  16. Bien que l’application d’une perspective tenant compte de l’égalité des genres n’ait pas été pleinement intégrée pendant la phase de conception en tant que thème transversal pour l’un ou l’autre des projets, l’égalité des genres est devenue de plus en plus centrale dans les projets après le lancement de la politique d’aide internationale féministe (PAIF).
  17. Les principaux intervenants des projets s’accordent presque unanimement pour dire que l’intégration des considérations liées à l’égalité des genres a été une réussite importante, et ils ont mentionné le plus souvent les trois résultats suivants : a) développement d’une gamme de produits favorisant l’égalité des genres (législation, matériel d’éducation juridique et normes de service à la clientèle) ; b) création d’un tribunal type et de lignes directrices opérationnelles pour le jugement des crimes sexuels ; c) nouvelle prise de conscience au sein du système juridique de l’importance de l’égalité des genres.
  18. La bonne gouvernance a été un thème sous-jacent indissociable des deux projets, étant donné le rôle fondamental que joue la primauté du droit dans les pays démocratiques des Caraïbes visés par la réforme du secteur de la justice.
  19. La promotion du respect des droits de la personne a été intégrée dans la conception des deux projets et a fait l’objet d’activités transversales dans les plans de travail annuels approuvés, par exemple en ciblant les personnes en situation de handicap et les peuples autochtones qui ont des difficultés à accéder au système judiciaire.
  20. La pertinence de la durabilité environnementale a été limitée en tant que thème transversal et a parfois détourné les gestionnaires des projets du thème central de la réforme de la justice.
  21. La conception de JURIST s’est inspirée d’un cadre international mondialement reconnu pour l’excellence des tribunaux et s’y est conformé.
  22. Les principaux facteurs qui favorisent la durabilité des résultats des projets sont : a) un programme régional de changement motivant ; b) des leaders du changement bien positionnés ; c) l’élan généré par les résultats obtenus jusqu’à présent.
  23. Les principaux facteurs qui pourraient entraver l’atteinte de la durabilité sont : a) la diversité régionale et les priorités changeantes ; b) le manque de ressources financières et humaines dans les petits pays ; c) la tendance des agents du changement à travailler en vase clos plutôt qu’à collaborer activement ; d) la complexité des questions en suspens.

Conclusions

Pertinence

La contribution et les conseils d’un large éventail de représentants d’intervenants locaux concernés ont fait en sorte que les projets sont toujours pertinents. L’engagement pris par le Canada a permis de contribuer aux efforts réalisés dans la région pour réformer le système de justice ainsi qu’aux priorités de la région dans ce domaine. D’un point de vue stratégique, les projets ont été conçus pour s’harmoniser avec les domaines de la réforme de la justice que les États de la CARICOM avaient eux-mêmes officiellement identifiés comme étant prioritaires. Le recours à des partenaires de mise en œuvre locaux a permis d’assurer une adhésion aux projets et une participation locale durable, ainsi que la pertinence continue des projets par rapport aux besoins nationaux et régionaux. Les relations solides que ces deux organisations ont établies dans la région et leur compréhension du contexte local les ont aidées à s’orienter dans le domaine complexe qu’est celui de la réforme du système de justice régional.

Efficacité (résultats)

Le projet JURIST a permis d’accélérer la réforme de la justice aux échelles régionale et nationale. Le projet a apporté une contribution significative et a eu une incidence positive sur la vie des intervenants régionaux concernés. La capacité des officiers de justice et des tribunaux de la région s’est améliorée, sous l’influence d’un large éventail d’initiatives de réforme. L’arriéré des affaires judiciaires a été réduit dans au moins quatre pays. Les résultats étaient plus limités en ce qui concerne le développement du système de gestion des connaissances de la Cour de justice des Caraïbes, l’intégration d’un mécanisme efficace de règlement extrajudiciaire des différends dans le système judiciaire, ainsi que l’éducation et la mobilisation du public.

Les résultats obtenus dans le cadre du projet IMPACT Justice ont été les meilleurs en ce qui concerne la législation type, l’intégration des considérations relatives à l’égalité des genres dans la législation type, la production de documents et de cours de formation juridique et l’amélioration de la gestion des connaissances. Le résultat concret du travail législatif qui a été réalisé dans le cadre du projet continue d’avoir des incidences bien après la fin du projet. La dernière itération (vLex) relie la base de données de l’Université des Indes occidentales à une plateforme mondiale qui favorise l’innovation technique, la sécurité et la maintenance. 

Dans le cadre du projet IMPACT Justice, la mise en place de réseaux et de points de service communautaires relatifs au règlement extrajudiciaire des différends a été décevante. Si le nombre de personnes formées aux niveaux initial et avancé était impressionnant, il n’a pas permis de créer des réseaux ni de mettre en place un programme de formation ou un système d’accréditation à l’échelle régionale.

Ces projets étant vastes et de grande envergure, ils ont attiré régulièrement l’attention des médias et ont souvent recoupé d’autres intérêts d’AMC dans la région. Ils ont contribué à placer le Canada dans une position de chef de file de la réforme de la justice dans la région, ce qui lui a conféré une reconnaissance. Ces projets ont renforcé l’image du Canada dans la région en tant que partenaire de développement fiable et respectueux des valeurs.

Efficacité (renforcement des capacités)

Les stratégies de renforcement des capacités élaborées et encouragées dans le cadre des projets ont eu tendance à se concentrer sur des activités et des résultats facilement mesurables au lieu d’adopter une approche systémique globale. Afin d’améliorer le perfectionnement professionnel continu en droit (PPCD), IMPACT Justice s’est concentré sur l’élaboration d’un projet de loi type sur les professions en droit, proposant une série d’activités de formation continue. Ces initiatives n’ont pas été réalisées dans le cadre d’une stratégie globale. Les mesures de réussite ont plutôt été le nombre de personnes (par exemple, le nombre d’avocats ayant participé à des activités ponctuelles).

La stratégie d’IMPACT Justice pour améliorer le mécanisme de règlement extrajudiciaire des différends a été similaire. Le résultat escompté était une politique de formation et un système d’accréditation sur le règlement extrajudiciaire des différends à l’échelle régionale, ainsi que la création de réseaux et de points de service accessibles relatifs au règlement extrajudiciaire des différends. Cependant, aucune stratégie explicite n’a été établie pour y parvenir. Le projet s’est plutôt concentré sur une stratégie plus étroite de formation des formateurs et sur la formation des personnes. Le déploiement de la pratique de la justice réparatrice dans les écoles constitue une exception positive. Les équipes des projets IMPACT Justice et JURIST ont travaillé chacune de leur côté pour contribuer à l’établissement d’un mécanisme de règlement extrajudiciaire des différends.

Pour améliorer la capacité des tribunaux à fournir des services adaptés, la stratégie adoptée par JURIST a consisté à rendre les normes de rendement plus transparentes, à sensibiliser et à former les officiers de justice et le personnel des tribunaux, à ouvrir des tribunaux spécialisés, à créer des manuels d’exploitation et des cahiers d’audience, à poursuivre le développement du système d’information judiciaire des Caraïbes et à améliorer la gestion des instances à l’aide des nouvelles technologies. Toutefois, ces projets ont été gérés le plus souvent comme des initiatives distinctes plutôt que guidées par une stratégie globale avec un suivi continu pour déterminer ce qui fonctionnait le mieux et ce qui devait être ajusté. Le partenariat étroit entre JURIST et la Caribbean Association of Judicial Officers (CAJO), qui a contribué à renforcer la pertinence et la capacité de cette importante organisation régionale, a été l’un des points forts en matière de rendement.

Intégration des considérations liées à l’égalité des genres

L’intégration des considérations liées à l’égalité des genres a contribué à l’élaboration d’une gamme de produits favorisant l’égalité des genres et à une nouvelle prise de conscience de la problématique de l’égalité des genres dans le système juridique. Une perspective tenant compte de l’égalité des genres est apparue comme un thème transversal au cours du processus de conception et au début de la mise en œuvre, et a été appliquée de manière encore plus cohérente après l’annonce de la PAIF. Conformément à la PAIF, les deux projets comprennent également des initiatives visant à faire participer les hommes dans une approche plus holistique de l’égalité des genres.

Influencée par la PAIF, la création d’un tribunal spécialisé pour les crimes sexuels (TSCS) a été une initiative supplémentaire essentielle dans le cadre du projet JURIST. Le projet a permis d’élaborer des procédures et des lignes directrices globales pour les tribunaux visant à traiter les affaires de crimes sexuels avec efficacité et sensibilité à l’expérience des victimes. Ces procédures et lignes directrices ont permis de rationaliser le processus judiciaire et contribueront probablement à réduire les délais et à minimiser la détresse à laquelle les victimes d’abus sexuels sont souvent confrontées.

Aucun des deux projets ne disposait d’une stratégie globale ou spécifique décrivant la manière dont l’égalité des genres serait traitée tout au long de leur cycle de vie. L’approche a plutôt consisté à intégrer des aspects liés à l’égalité des genres dans des initiatives et des activités précises des projets, au fur et à mesure de leur conception et de leur mise en œuvre. L’inclusion tardive de spécialistes de l’égalité des genres dans les équipes de l’UGP a eu pour effet de rendre leurs rôles plus réactifs que proactifs, se concentrant sur des tâches précises liées à l’égalité des genres plutôt que d’influencer l’orientation générale ou la gestion des projets.

Les équipes des projets ont eu du mal à mobiliser efficacement le public sur les questions liées à l’égalité des genres. Des occasions ont été manquées d’intégrer pleinement les considérations liées à l’égalité des genres dans les campagnes de sensibilisation et d’éducation du public.

Efficacité (gestion)

Les équipes des deux projets auraient pu collaborer plus directement dans le cadre de nombreuses initiatives. Elles ont éprouvé des difficultés à échanger des stratégies, à intégrer la planification et à trouver des synergies. Une plus grande promotion de la pensée systémique – voir l’ensemble du système plutôt que de trop se concentrer sur les IRC quantitatifs du GdC – aurait pu aider le personnel de l’UGP à relier ses domaines de travail aux projets et à acquérir une compréhension plus profonde des interrelations clés.

La décision de mandater l’Université des Indes occidentales et la Cour de justice des Caraïbes a été une décision innovante et fondée sur des valeurs de la part du GdC, qui a favorisé l’adhésion, a contribué au développement institutionnel local et a permis d’obtenir des résultats. La localisation n’a pas automatiquement conduit à des programmes plus harmonieux et a nécessité des compétences et des ressources supplémentaires de la part du GdC. Les tensions autour des questions de légitimité et de représentation ont dû être soigneusement étudiées et gérées, et la concurrence entre les partenaires de mise en œuvre a constitué un défi inattendu. Des ressources supplémentaires et un mentorat ont été nécessaires pour aider les entités locales à se conformer aux exigences du GdC en matière de planification, de budgétisation, de suivi et d’établissement de rapports.

Les activités de réflexion participative animées par des professionnels, au cours desquels le rendement a fait l’objet de discussions ouvertes et d’examens, et les mises à jour des priorités ont été trop rares. Cela dit, lorsque ces activités ont eu lieu, elles ont été bien accueillies et ont contribué à la pertinence, à l’efficacité et à l’efficience des projets.

Thèmes transversaux

La bonne gouvernance et la défense des droits de la personne ont été des thèmes sous-jacents inséparables dans le cadre des deux projets. L’accès à la justice et à un jugement équitable a attiré l’attention des réformateurs sur la pauvreté et sur les personnes pauvres les plus vulnérables et les plus marginalisées. Les lignes directrices en matière de sensibilisation à l’inclusion des personnes handicapées pour le corps judiciaire et les officiers de justice, publiées par la CAJO en 2023, suggèrent que l’accent sera mis sur les droits de la personne et l’accessibilité. Les équipes des deux projets ont fourni des efforts formels pour intégrer les considérations liées à la durabilité environnementale en tant que thème transversal. Toutefois, l’établissement de résultats liés à ce thème a été fait essentiellement pour la forme et de manière peu convaincante.

Durabilité

Les données probantes relatives à la durabilité sont positives. La législation élaborée par IMPACT Justice continuera de servir de modèle et d’influencer les décisions judiciaires avec une plus grande sensibilité à l’égard de l’égalité des genres et des droits de la personne. Des rédacteurs législatifs qualifiés sont disponibles dans la région pour participer au processus de mise à jour de la législation en cours. Si les progrès en matière d’éducation juridique ont été limités, les avocats et leurs barreaux ont été davantage sensibilisés et les appels en faveur d’activités de perfectionnement professionnel continu en droit accompagnées d’un cadre de responsabilisation se sont poursuivis. L’entente entre l’Université des Indes occidentales et vLex promet la création d’une base de données plus sophistiquée et plus durable sur l’information juridique.

Pour JURIST, les améliorations de la prestation de services judiciaires et de tribunaux axés sur le client et favorisant l’égalité des genres dans la région ont été renforcées sans recul évident ni perte d’engagement à l’égard des changements positifs apportés. De nouvelles façons de penser peuvent être attribuées au projet. Les leaders du changement continuent de s’appuyer sur les contacts et les réseaux nationaux, régionaux et mondiaux établis par l’entremise de JURIST. La Cour de justice des Caraïbes est un membre actif du Consortium international pour l’excellence des tribunaux et est résolue à respecter le cadre de réforme fourni par cette association.

En considérant l’ensemble de la CARICOM, l’élan engendré par les résultats mesurables déjà obtenus ne risque pas de s’inverser, compte tenu des longues traditions démocratiques de la région et des engagements officiels pris en ce sens. La diversité régionale et le manque de ressources financières et humaines dans les petits pays sont des facteurs essentiels qui continueront probablement à entraver la durabilité des efforts de réforme du système de justice.

Leçons retenues

Recommandations

  1. Pour mieux conceptualiser, coordonner et gérer les contributions du gouvernement du Canada, le GdC devrait préciser ses intentions générales/directions concernant sa programmation dans la région.
  2. Pour contribuer à l’apprentissage de la manière de faire avancer un programme de localisation, le GdC devrait utiliser l’expérience pratique du développement mené à l’échelle locale qu’offrent ces projets.
  3. Pour couronner ces deux projets importants, le GdC et les deux partenaires de mise en œuvre devraient utiliser le rapport final de la présente évaluation pour organiser une activité de célébration dans la région.
  4. Lorsqu’ils soutiennent des efforts visant à modifier les systèmes, le GdC et ses partenaires de mise en œuvre devraient prévoir des séances régulières (au moins annuelles) de réflexion, d’examen du rendement et d’établissement des priorités, animées par des professionnels.
  5. Pour les programmes complexes tels que la réforme du système de justice, le GdC devrait accorder un rôle central à un expert externe en matière de suivi, d’évaluation, de recherche et d’apprentissage (SERA) compétent et présent sur le terrain.
  6. Lors de l’élaboration de programmes relatifs au perfectionnement des capacités, l’Université des Indes occidentales et la Cour de justice des Caraïbes devraient aller au-delà de la perspective quantitative sur le nombre de personnes formées et chercher à financer l’expertise en matière d’éducation au changement de comportement.
  7. Pour encourager et soutenir la réforme de la justice en cours dans les États membres de la CARICOM, la Cour de justice des Caraïbes devrait continuer à prendre part activement au Cadre international pour l’excellence des tribunaux (IFCE), par le biais de son adhésion au Consortium international pour l’excellence des tribunaux (CCI).
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